Die globale Energiegesellschaft BP steht im Licht der Öffentlichkeit vor allem aufgrund des tragischen Deepwater-Horizon-Vorfalls im Jahr 2010 und des gleichnamigen Hollywood-Films aus dem Jahr 2016, der auf wahren Begebenheiten basiert. Der Film erzählt die Geschichte der Ölplattform-Arbeiter und thematisiert die Auswirkungen der Ölkatastrophe auf ihr Leben und die Umwelt. BP zahlte letztendlich eine Entschädigung von 20 Milliarden Dollar für die Umweltschäden und weitere 4 Milliarden Dollar im Rahmen einer strafrechtlichen Untersuchung.
Trotz fehlender strafrechtlicher Konsequenzen erlitt BP einen erheblichen Reputationsschaden. Das Unternehmen wollte sich neu ausrichten und als Vorreiter im Bereich umweltfreundlicher Energielösungen positionieren, um sich von anderen Ölgesellschaften abzuheben und für eine Zukunft ohne Abhängigkeit von Erdöl gerüstet zu sein. Jedoch machte BP den Fehler, seine neuen Versprechen nicht einhalten zu können.
Bereits Ende der 1990er Jahre plante BP-CEO Lord John Browne die Fusion mehrerer etablierter Marken wie British Petroleum, Amoco, Castrol sowie Teilen anderer Öl- und Gasunternehmen. Das Ziel war es, BP nicht nur als eines der besten Mineralölunternehmen, sondern als eines der besten Unternehmen weltweit zu positionieren.
Browne erkannte als erster CEO eines großen Ölkonzerns 1997 den Zusammenhang zwischen menschengemachten Kohlenstoffemissionen und dem Klimawandel. Er wollte BP weg von einem traditionellen Mineralölunternehmen hin zu einem Unternehmen mit Zukunftswert jenseits von Erdöl transformieren. Die “Beyond Petroleum”-Kampagne sollte dabei mehr als nur ein Slogan sein, sondern eine klare Richtung für alle Unternehmensinitiativen vorgeben.
Das Problem für BP war jedoch, dass das Unternehmen so darauf bedacht war, sich als Vorreiter im Bereich der kohlenstoffarmen Energien darzustellen, dass es vergaß, sich tatsächlich darauf vorzubereiten. Es wurde zu einer reinen Marketingaktivität ohne die Substanz, um das Versprechen einzuhalten.
Die interne und externe Markenkommunikation dauerte noch Jahre nach dem Start an. Doch intern gab es Schwierigkeiten bei der Integration kulturell und operativ unterschiedlicher Unternehmensbereiche.
Insgesamt zeigt die Geschichte von BP, dass es äußerst anspruchsvoll ist für ein Unternehmen – insbesondere in der Größenordnung von BP – eine dramatische Veränderung anzugehen und eine intellektuelle Markenkonzeption in eine Geschäftsstrategie zu überführen.
