Vor mehr als fünfzig Jahren veröffentlichte Theodore Levitt seinen wegweisenden Artikel über Marketingmyopie in der Harvard Business Review. Darin argumentierte er, dass Unternehmen oft einen engen Blick auf ihr Geschäft haben und dadurch Chancen verpassen, die letztendlich von Konkurrenten ergriffen werden. Die Eisenbahnunternehmen sahen sich laut Levitt beispielsweise im Schienengeschäft und verpassten dadurch Chancen im Luft- und LKW-Transport, die sie hätten nutzen können, wenn sie sich als Teil des Transportgeschäfts gesehen hätten.

In den letzten zwanzig Jahren habe ich tausende Manager auf der ganzen Welt nach Levitts Frage gefragt: “In welchem ​​Geschäft sind Sie tätig?” Und ich habe mit einer weiteren Frage nachgefragt: “Warum kaufen Ihre Kunden bei Ihnen und nicht bei Ihren Konkurrenten?” Auf die erste Frage antworteten Manager aus einer Vielzahl von Branchen, von der Gewinnung über Pipelines, Fensterrahmen, Software bis hin zum Bankwesen, fast immer noch mit einer Beschreibung des Produkts oder der Produktionsanlagen des Unternehmens. Ich bin immer wieder erstaunt, wie selten der Kunde oder die Vorteile, die der Kunde erwirbt, genannt werden. Für viele Manager ist das Produkt das Geschäft, genau wie zu Levitts Zeiten. Unternehmen geben weiterhin unverhältnismäßig viel Zeit, Mühe und Ressourcen für ihre Produkte aus. Tatsächlich sind Unternehmen um ihre Produkte herum strukturiert: Sie haben Produktabteilungen und Produktmanager, Rentabilität wird nach Produkt (nicht nach Kunde) gemessen, Planungstreffen und Budgets basieren auf Produkten und die Hoffnungen und Bestrebungen der Manager konzentrieren sich auf Produktinnovationen und den neuen Produkt-Pipeline. Bessere Produkte zu entwickeln ist ihrer Meinung nach der Weg zu einer besseren, weniger preiskonkurrierenden Zukunft.

Meine Nachfrage zielt darauf ab, herauszufinden, was Manager als ihren speziellen Wettbewerbsvorteil sehen, nicht nur wie sie ihr Geschäft sehen – und sie zeigt etwas anderes: eine verwirrende Diskrepanz zwischen ihrer Produktbesessenheit und dem Verhalten ihrer Kunden. Warum glauben sie, dass ihre Kunden bei ihnen kaufen und nicht bei ihren Konkurrenten? Die Antworten bestehen aus Gründen wie “Sie vertrauen uns”, “Unsere Zuverlässigkeit bei Lieferung und Versorgung”, “Unser Service”, “Wir kennen ihr Geschäft”, “Unsere Erfahrung mit anderen solchen Kunden”, “Wir machen es nahtlos”, “Sie sehen uns als einzigartig an”, “Wir sind in ihrer Auswahl”. Ein besseres Produkt wird selten genannt, und ein niedrigerer Preis wird selten als Grund für den Kauf von uns angesehen. Mit anderen Worten: Die “Gründe, warum Kunden bei uns kaufen” liegen fast ausschließlich in den Interaktionen, die auf dem Markt stattfinden: Vertrauen, Zuverlässigkeit bei Lieferung, Service, Wissen und Erfahrung können nicht in einer Fabrik hergestellt werden oder einfach so von der Stange verkauft werden. Dies sind Quellen des Mehrwerts. Sie haben ihren Ursprung in spezifischen Aktivitäten, Prozessen und Systemen des Unternehmens zur Reduzierung der Risiken und Transaktionskosten für Kunden.

Diese große Kluft zwischen den Gründen, warum Kunden bei uns kaufen (nachgelagerte Gründe) und wo wir den Großteil unserer Anstrengungen und Ressourcen einsetzen (stromaufwärts), verdient die Aufmerksamkeit des Top-Managements – sie kann sowohl die Effizienz steigern, indem sie Anstrengungen dorthin lenkt, wo es darauf ankommt als auch einen Vorteil schaffen, indem Ressourcen für Aktivitäten verwendet werden, die Kunden schätzen und bereit sind zu bezahlen.